La bioptimización de la producción
En entrevista con Mercosurabc, el equipo del Centro Tecnológico de Sustentabilidad, se refirió a su relación con JICA, y lo aprendido en un programa de becas en Japón en cuanto a la cultura del Orden y Limpieza.
Ing Ariel Carbajal, Director Académico del Centro Tecnológico para la Sustentabilidad, UTN
También tenemos una interesante relación con JICA, con la cooperación japonesa. Tenemos cinco personas vinculadas al Centro que se han capacitado en producción más limpia con, las que yo diría, mejores herramientas y métodos nuevos que nosotros hace tiempo queremos incorporar, como los métodos de mejora de la bioptimización de la producción. Nosotros tenemos gran potencialidad para continuar una producción más limpia. De esto nos podría hablar Luis.
Luis Baretta, Producción Limpia, Centro Tecnológico para la Sustentabilidad, UTN:
Nuestra experiencia como ex becario en relación con Salta, a partir de los cursos que pudimos realizar en Japón, fueron el de Ariel, Graciela, Edgard y Adrian en Producción Limpia para Industria de Proceso; y el que yo pude hacer era en Mantenimiento Productivo. Todo lo que tiene que ver con las herramientas, equipos, hacer inspecciones periódicas y estar encima de los productores para que no haya rotura y siempre pueda haber producción. Son un poco similares.
¿A qué nos referimos con herramientas?
Ariel Carabajal: Equipos, máquinas, una bomba, etc. pero el enfoque que eso a su vez emite, es para dar el servicio porque uno de los momentos cuando las empresas más contamina es cuando apagan y vuelven a cargar.
(En Japón) vimos herramientas de Orden y Limpieza como las 5’s que es una herramienta japonesa: Kaizen, que es una mejora continua. Se trata de pequeñas mejoras con poca inversión, para desarrollar una mejora continua. Donde se da el salto y donde, quizás, haya una inversión, eso ya sería una innovación. Pero ellos trabajan más con lo que es la mejora continua: con pasos chiquitos y de poca inversión.
¿Y aquí se puede hacer?
Si, de hecho se hace. Lo que quizás falta es que se difundan más las herramientas. Porque, lógicamente, nuestro consejo tiene que dar seguridad. Pero hay también casos en que dicen que lo hacen, pero no lo hacen. Pero eso y mantenimiento productivo total, que es un poco más complejo, son herramientas que se usan en las grandes empresas. Esto porque están en la pelea por la eficiencia: si no se usan estas herramientas, no podrían competir, porque a su vez son formadoras de precios, entonces si forman los precios y no pueden bajar el estándar de su competidor, desaparecen. Es más, a veces se copian unas de otras. Por las dudas una inventa una cosa y la otra también.
De hecho el cambio en Europa, por los 80’. De golpe los europeos y los norteamericanos se dan cuenta de que los japoneses habían cambiado toda la lógica productiva de sus automóviles, y se dijeron “qué se creen estos japoneses, ¿qué no nos íbamos a dar cuenta?”. Pues ellos –los europeos y estadounidenses- no vendían más y los otros crecían exponencialmente. Entonces ahí se produjo un efecto que, socialmente, tuvo sus consecuencias. Para poner un ejemplo -que no son los valores reales, habría que tenerlos-: en Japón habían 10 mil robots para fabricar autos. En EE. UU. y Europa sumado habían 10. Entonces toda la industria europea y quizás, con un poquito más de demora, la norteamericana, se robotiza. ¡Porque se dieron cuenta de que se habían caído del siglo! Ya los otros, con esto y el Método Toyota que es de lo que hablaba Luis - porque él cuando habla de Kaizen y las demás herramientas, está hablando del Método Toyota, que es toda una innovación que se estudia en las ciencias sociales y económicas-. Es decir, Fordismo, Taylorismo puro, digamos la búsqueda de eficiencia en una acción
Luis Baretta: Sí, también se trata de herramientas que tienen que ver con la cultura, con una forma de ser, con la educación. Y es una lucha grande la de generar ese cambio. Porque nos cuesta a todos cambiar. Son herramientas que hay que modificar de a poquito, pero después hay que fijar una autodisciplina que en el tiempo quede, y que el personal lo siga desarrollando. Eso es lo que más cuesta: que perdure.
Ariel Carabajal: Y también habría que agregar que nosotros tenemos demostraciones propias de que se puede cambiar, o que no es imposible hacerlo, aunque seamos tan distintos de los japoneses. Me contaron esto, y me dio ánimo en su momento, después lo experimentamos nosotros mismos. Que el cambio de hábito se produce.
En Scannia tenían la orden de implementar Orden y Limpieza, lo que generó toda una discusión, porque había gerentes nórdicos y argentinos, distintos funcionarios de la empresa. Y los de acá argumentaban un poco lo que decía Luis: “los tucumanos somos distintos” (la planta de Scannia está en Tucumán) la cuestión es que llegó un momento en que desde arriba llegó la orden de por fin aplicar “Orden y Limpieza”.
Hay ciertos protocolos que las empresas no pueden dejar de aplicar. Se comenzó por un sector que básicamente no es más complicado que lo que vos imaginás: tu casa, tu oficina, el espacio que sea. Donde tenés todo un lío de cosas, que las vas acomodando, las ordenás, tirás lo que no sirve y le asignás un lugar a cada cosa y después tratás de mantenerlo. Es sólo eso. Pero tiene una metodología.
Pasó. Se trabajó con un sector, entonces pintaron todo y los trabajadores del otro sector, empezaron a ver que ese lugar estaba más lindo. Después se siguió con otra fracción. A partir de eso, los de las demás áreas les tocaban el timbre a ellos, porque querían incorporarse a ese lugar. Y contó este hombre, el encargado de implementar OL en Scannia, que la experiencia tuvo reflejo en todas las áreas comunes.
Porque los empleados empezaron a ser mucho más ordenados y empezaron a sentirse bien y cómodos en un lugar donde estaban todas las cosas en su lugar. Y ahí es donde aparece la necesidad de mantenerlo y eso pasa con la voluntad del personal y que aquellos que conducen, sean capaces de dar el ejemplo y seguirlo.
Y trata mucho de consenso el sistema de Ordena y Obedece; hace rato que está esgrimido, por más que muchos no se hayan dado cuenta. Esto es porque es mucho mejor persuadir que obligar, porque es como decir: “yo necesito que estemos en el mismo barco, no uno por sobre el otro. Todos estamos fabricando Toyota”.
También tenemos una interesante relación con JICA, con la cooperación japonesa. Tenemos cinco personas vinculadas al Centro que se han capacitado en producción más limpia con, las que yo diría, mejores herramientas y métodos nuevos que nosotros hace tiempo queremos incorporar, como los métodos de mejora de la bioptimización de la producción. Nosotros tenemos gran potencialidad para continuar una producción más limpia. De esto nos podría hablar Luis.
Luis Baretta, Producción Limpia, Centro Tecnológico para la Sustentabilidad, UTN:
Nuestra experiencia como ex becario en relación con Salta, a partir de los cursos que pudimos realizar en Japón, fueron el de Ariel, Graciela, Edgard y Adrian en Producción Limpia para Industria de Proceso; y el que yo pude hacer era en Mantenimiento Productivo. Todo lo que tiene que ver con las herramientas, equipos, hacer inspecciones periódicas y estar encima de los productores para que no haya rotura y siempre pueda haber producción. Son un poco similares.
¿A qué nos referimos con herramientas?
Ariel Carabajal: Equipos, máquinas, una bomba, etc. pero el enfoque que eso a su vez emite, es para dar el servicio porque uno de los momentos cuando las empresas más contamina es cuando apagan y vuelven a cargar.
(En Japón) vimos herramientas de Orden y Limpieza como las 5’s que es una herramienta japonesa: Kaizen, que es una mejora continua. Se trata de pequeñas mejoras con poca inversión, para desarrollar una mejora continua. Donde se da el salto y donde, quizás, haya una inversión, eso ya sería una innovación. Pero ellos trabajan más con lo que es la mejora continua: con pasos chiquitos y de poca inversión.
¿Y aquí se puede hacer?
Si, de hecho se hace. Lo que quizás falta es que se difundan más las herramientas. Porque, lógicamente, nuestro consejo tiene que dar seguridad. Pero hay también casos en que dicen que lo hacen, pero no lo hacen. Pero eso y mantenimiento productivo total, que es un poco más complejo, son herramientas que se usan en las grandes empresas. Esto porque están en la pelea por la eficiencia: si no se usan estas herramientas, no podrían competir, porque a su vez son formadoras de precios, entonces si forman los precios y no pueden bajar el estándar de su competidor, desaparecen. Es más, a veces se copian unas de otras. Por las dudas una inventa una cosa y la otra también.
De hecho el cambio en Europa, por los 80’. De golpe los europeos y los norteamericanos se dan cuenta de que los japoneses habían cambiado toda la lógica productiva de sus automóviles, y se dijeron “qué se creen estos japoneses, ¿qué no nos íbamos a dar cuenta?”. Pues ellos –los europeos y estadounidenses- no vendían más y los otros crecían exponencialmente. Entonces ahí se produjo un efecto que, socialmente, tuvo sus consecuencias. Para poner un ejemplo -que no son los valores reales, habría que tenerlos-: en Japón habían 10 mil robots para fabricar autos. En EE. UU. y Europa sumado habían 10. Entonces toda la industria europea y quizás, con un poquito más de demora, la norteamericana, se robotiza. ¡Porque se dieron cuenta de que se habían caído del siglo! Ya los otros, con esto y el Método Toyota que es de lo que hablaba Luis - porque él cuando habla de Kaizen y las demás herramientas, está hablando del Método Toyota, que es toda una innovación que se estudia en las ciencias sociales y económicas-. Es decir, Fordismo, Taylorismo puro, digamos la búsqueda de eficiencia en una acción
Luis Baretta: Sí, también se trata de herramientas que tienen que ver con la cultura, con una forma de ser, con la educación. Y es una lucha grande la de generar ese cambio. Porque nos cuesta a todos cambiar. Son herramientas que hay que modificar de a poquito, pero después hay que fijar una autodisciplina que en el tiempo quede, y que el personal lo siga desarrollando. Eso es lo que más cuesta: que perdure.
Ariel Carabajal: Y también habría que agregar que nosotros tenemos demostraciones propias de que se puede cambiar, o que no es imposible hacerlo, aunque seamos tan distintos de los japoneses. Me contaron esto, y me dio ánimo en su momento, después lo experimentamos nosotros mismos. Que el cambio de hábito se produce.
En Scannia tenían la orden de implementar Orden y Limpieza, lo que generó toda una discusión, porque había gerentes nórdicos y argentinos, distintos funcionarios de la empresa. Y los de acá argumentaban un poco lo que decía Luis: “los tucumanos somos distintos” (la planta de Scannia está en Tucumán) la cuestión es que llegó un momento en que desde arriba llegó la orden de por fin aplicar “Orden y Limpieza”.
Hay ciertos protocolos que las empresas no pueden dejar de aplicar. Se comenzó por un sector que básicamente no es más complicado que lo que vos imaginás: tu casa, tu oficina, el espacio que sea. Donde tenés todo un lío de cosas, que las vas acomodando, las ordenás, tirás lo que no sirve y le asignás un lugar a cada cosa y después tratás de mantenerlo. Es sólo eso. Pero tiene una metodología.
Pasó. Se trabajó con un sector, entonces pintaron todo y los trabajadores del otro sector, empezaron a ver que ese lugar estaba más lindo. Después se siguió con otra fracción. A partir de eso, los de las demás áreas les tocaban el timbre a ellos, porque querían incorporarse a ese lugar. Y contó este hombre, el encargado de implementar OL en Scannia, que la experiencia tuvo reflejo en todas las áreas comunes.
Porque los empleados empezaron a ser mucho más ordenados y empezaron a sentirse bien y cómodos en un lugar donde estaban todas las cosas en su lugar. Y ahí es donde aparece la necesidad de mantenerlo y eso pasa con la voluntad del personal y que aquellos que conducen, sean capaces de dar el ejemplo y seguirlo.
Y trata mucho de consenso el sistema de Ordena y Obedece; hace rato que está esgrimido, por más que muchos no se hayan dado cuenta. Esto es porque es mucho mejor persuadir que obligar, porque es como decir: “yo necesito que estemos en el mismo barco, no uno por sobre el otro. Todos estamos fabricando Toyota”.
mercosurabc
