Pymes con presencia internacional sostenible

Los cambios profundos que se están operando en la economía mundial tienen como uno de sus efectos el acentuar la tendencia de las pymes de un país a revisar y adaptar sus estrategias de inserción en la competencia económica global. Implica que se interroguen sobre el alcance y dirección de los cambios y, en especial sobre cómo aprovecharlos.

“El cambio que estamos viviendo es colosal. Y nos está costando entenderlo”. Lo señala el Presidente de Mondragón Internacional, uno de los más grandes y diversificados grupos empresarios de España, con inversiones en varios países y ventas internacionales que alcanzaron cuatro mil millones de euros en el año 2012.

En efecto, Josu Ugarte señala en un artículo reciente publicado en el diario “El País” de Madrid, que “hemos pasado en 10 años de desarrollar, comprar, producir y vender productos en España o en Europa a tener que vender, comprar, producir e innovar aquí y en (y para) los países emergentes”. Y agrega que “la demanda interna en España no crecerá, nos estamos volviendo periféricos: la industria migra de Norte a Sur y de Oeste a Este y nos ha invadido una emoción de miedo que paraliza nuestras decisiones frente a países con una ambición desmedida provocada por su emoción de esperanza” (sobre las emociones del miedo, la esperanza, y la humillación en el comportamiento internacional, ver Dominique Moisi, “La Geopolítica de las Emociones. Cómo las culturas del miedo, la humillación y la esperanza están reconfigurando el mundo”, Grupo Editorial Norma, Bogotá 2010).

Múltiples son las modalidades a través de las cuales empresas de un país, especialmente las pequeñas y medianas (pyme), pueden proyectar hacia otros países su capacidad para producir bienes o prestar servicios. Tres se destacan. Las tres implican mucho más que una exportación ocasional que permita potenciar, por ejemplo, una ventaja competitiva-precio como consecuencia de una fluctuación cambiaria. Ellas son: i. la multi-localización, que implica una dispersión geográfica de las operaciones de una empresa a través de inversiones directas en distintos países, que den lugar a activos fijos y operaciones físicas en varios mercados simultáneamente; ii. la inserción en cadenas transnacionales de valor a través de un aporte estable, con bienes y con tareas a procesos productivos que se fragmenten en múltiples países, y iii. la presencia sostenida en otros mercados con la exportación de bienes y servicios como son, por ejemplo, los bienes diferenciados ofrecidos en las góndolas de supermercados o en otras bocas de expendio de bienes de consumo final.

Una pyme que aspira a expandirse a otros mercados en cualquiera de tales modalidades, se supone que ha logrado desarrollar ventajas competitivas para sus bienes o servicios que sean resultantes, entre otros factores, de la incorporación de innovación y progreso técnico, calidad de su organización, y solidez de su imagen en los respectivos mercados. Son ellas ventajas cuyo logro requiere tiempo y esfuerzo. Suponen tener una visión estratégica que trascienda al corto plazo.

Pero además, para alcanzar una presencia que sea sostenida en el tiempo en los mercados externos a los que se proyecta, una pyme requiere: i. el desarrollo de capacidades específicas dentro de la empresa o, eventualmente, en el ámbito de alguna modalidad de consorcio de empresas; ii. el apoyo en inteligencia competitiva resultante de la acción concertada de instituciones gubernamentales, empresarias y académicas, y iii. recursos humanos especializados en la internacionalización de pymes y que sean especialmente formados para facilitar el accionar externo de una empresa de dimensión reducida.

En primer lugar, las principales capacidades específicas a desarrollar en el ámbito de una pyme y, eventualmente, de sus asociadas son tres: entender, escalar y negociar.

Entender implica capacidad de diagnóstico sobre lo que requieren otros mercados, sobre su dinámica y sobre cómo acceder y permanecer en ellos. Es lo que se suele denominar la “inteligencia competitiva” de una empresa. Supone conocer, captar y apreciar las diferencias de todo tipo que pueden existir entre distintos mercados. Las culturales suelen ser las más significativas y, por ende, las más necesarias de comprender, especialmente cuando ellas se reflejan en valores, gustos y preferencias de los consumidores. Muchas veces son diferencias que sólo se entienden en todos sus posibles desdoblamientos habiendo vivido en otros países y en otras culturas. Supone, además, conocer e identificar a tiempo los muy distintos factores que inciden en los desplazamientos continuos de las ventajas competitivas que pueda haber desarrollado una empresa. Son aquellos que determinan las diferencias entre ser ganador o ser perdedor en la competencia económica a escala global, o en la de determinados mercados domésticos o regionales. Y supone, además, identificar aquellos cambios que más pueden incidir en el mapa de oportunidades que se generan en el entorno internacional en el que opera una empresa como ser, entre otros actuales, los que implican el aumento en las economías emergentes de consumidores urbanos con ingresos y comportamientos propios de las clases media.

Escalar implica capacidad para agregar valor intelectual en forma continua a los bienes y servicios que se producen o prestan. En especial implica ascender en los eslabones de los encadenamientos productivos y de las cadenas de abastecimiento de otros países a través de aportes de mayor valor agregado. Es la resultante de la capacidad de innovación que pueda tener una empresa. Pero también lo es de su capacidad para entender otros mercados y las preferencias de sus consumidores.

Y negociar implica capacidad para incidir en los procesos productivos de reglas y demás condiciones que hacen al funcionamiento de los mercados y, en especial, a las relaciones de comercio e inversión entre países y regiones. Ellos pueden ser internos a un determinado país, o globales en el ámbito del sistema multilateral del comercio, o propios de un espacio regional (como es el caso del Mercosur o el de la Unión Europea) o interregional (como son hoy los mega-acuerdos comerciales preferenciales que se están negociando en el ámbito del Pacífico –el Trans-Pacific Partnership- o del Atlántico Norte –el Transatlantic Trade and Investment Partnership-). Por cierto que quienes adoptan políticas y reglas de juego para un determinado mercado interno o quienes negocian acuerdos internacionales son los respectivos gobiernos. Pero toda empresa que opere o aspire operar a nivel transnacional, tiene que estar interesada en el efecto que las reglas y mecanismos que se aprueben y se negocien puedan tener sobre su capacidad para tener una presencia sostenida en otros países o regiones. De allí que directa o indirectamente tendría que aspirar a ejercer influencias en los procesos decisorios y en las respectivas negociaciones en función de la preservación de sus intereses.

En segundo lugar, como las tres capacidades mencionadas pueden ser difíciles de alcanzar en el caso de empresas de menor dimensión relativa y con baja experiencia en los mercados externos, ellas pueden requerir del apoyo institucional en el plano de la inteligencia competitiva y, eventualmente en el de las posibles influencias sobre procesos decisorios dentro de un país o en la mesa de las negociaciones comerciales internacionales. Tal apoyo institucional es el que pueden estar en condiciones de brindar entes públicos, especialmente los de promoción del comercio exterior y de las inversiones, cámaras empresarias y centros académicos especializados en relaciones internacionales y, en particular, en regiones específicas menos conocidas por las pymes argentinas, como podrían ser, por ejemplo, los países del Golfo Pérsico, los de Eurasia Central, los de Asia del Pacífico, los de África Subsahariana, los del Magreb.

Es el mencionado un apoyo que será tanto más eficaz cuanto mayor sea su proximidad con la respectiva empresa o grupo de empresas. Las sinergias público-empresaria-académica en el entorno inmediato de una empresa son un factor esencial en su proceso de internacionalización. Ellas son más efectivas cuando se logran en el ámbito local en el que la empresa esté localizada (en el caso argentino, su provincia o su ciudad).

En tercer lugar, una pyme que procura proyectar al mundo su capacidad de producir bienes y de prestar servicios que aspiren a ser competitivos con los de otros orígenes, requiere de recursos humanos especializados en la internacionalización de pymes.

Deben ser, por cierto, buenos especialistas en operaciones de comercio exterior. Es aquél que perteneciendo a la empresa o prestando servicios para ella, facilita la gestión exitosa de todos los eslabones de la cadena del comercio exterior que implica, entre otros aspectos, el salir de un territorio aduanero y entrar a otro incluyendo, entre los más relevantes, los trámites aduaneros, el ajuste a distintos marcos regulatorios, los servicios de transporte y logística, el financiamiento y, por cierto, el cobro de lo que corresponda.

Pero cada vez más una empresa, sea pequeña o mediana, que aspira a tener una presencia sostenida en otros mercados, por ejemplo, con productos que se distingan por su calidad y también, en su caso, por su diseño (por ejemplo, alimentos procesados, ropa, muebles, juguetes), o servicios valiosos para otros países (entre otros, en relación a la producción agrícola, a la salud o al entretenimiento), requerirá de la prestación de tres tipos de servicios que pueden ser, por lo demás, complementarios. Son servicios que brindarán especialistas incorporados a la propia empresa o que pueden ser contratados. Son los especialistas que será cada vez más necesario formar con la participación de instituciones académicas especializadas.

Ellos son, por un lado, el de la “decodificación” de las condiciones para operar con éxito en otros mercados, especialmente aquellos que pertenecen a otras regiones y, en especial, a otras culturas. El decodificador es alguien que permite entender las condiciones de la competencia económica en una determinada región o país. Es precisamente un protagonista de la “inteligencia competitiva” de la empresa. Permite captar fuerzas profundas que operan en determinados mercados, especialmente aquellos más recientemente incorporados –o, especialmente, reincorporados- a la competencia económica global y con mayor densidad potencial de consumidores urbanos con ingresos económicos de clases medias. Fuerzas profundas que trascienden lo económico, penetrando en profundidad en las dimensiones políticas, sociales y culturales de un país o de una región. Mucho más, entonces, que los típicos –y necesarios- estudios de mercados.

Por otro lado, está la función del equivalente funcional a lo que es el médico clínico en el plano de la salud humana. Es el que puede apreciar el conjunto de factores que inciden en la competitividad relativa de una empresa –y sus productos o servicios- en determinado país o región del mundo y, si fuere necesario, derivar a su respectiva pyme, a especialistas en cuestiones específicas que hacen a la posibilidad de competir con éxito, tales como gustos y preferencias de los consumidores, y todas las otras variables que determinan la suerte de una operación comercial, especialmente si aspira a ser sostenible en el tiempo.

Y finalmente, está la función del “sherpa”. Esto es la de quien conociendo bien el terreno puede orientar a una empresa a escalar con éxito hacia el objetivo procurado, por ejemplo, las góndolas de ciudades de grandes economías emergentes y, en particular, re-emergentes o los espacios de divertimiento de las juventudes ávidas de cosas novedosas y originales. Es el guía. Es quien sabe cómo llegar, porque conoce a fondo una cultura y las preferencias e idiosincrasias de quienes son objetivos valiosos para una pyme que se lanza a conquistar mercados mundiales con sus bienes o servicios. Pueden ser quienes han trabajado, estudiado o vivido en otros países, o miembros de las múltiples diásporas argentinas en el mundo, o mochileros y mochileras que han desarrollado el olfato y quizás, aún más, como los viajeros ingleses de siglos atrás, el instinto o el arte de observar y detectar oportunidades que muchas veces están y no se ven por el ojo del inexperto.

El “sherpa”, en el comercio exterior, es al igual que para quien procura escalar el Himalaya, alguien esencial. Una variante del “sherpa” sería la del “traductor”. Alguien competente en traducir otros idiomas, pero sobre de interpretar en función de la empresa que se internacionaliza las diferencias de valores, de culturas, de costumbres (esta figura del “traductor” en el comercio internacional la señala Timothy Brook en base al análisis que hace del origen de la globalización a través del comercio entre Europa, América y el Asia en el siglo XVII, en su apasionante libro “Vermeer’s Hat. The Seventeenth Century and the Dawn of the Global World”, Bloomsbury Press, New York 2008.)

Una pyme necesita de “sherpas” y de “traductores” aunque no lo sepa. Y quizás en una Argentina de múltiples diásporas, de miles de viajeros, estudiantes y mochileros que recorren el mundo, están al alcance de sus manos. Si saben cómo buscarlos los encontrarán.


Texto completo en www.felixpeña.com.ar


(*) Director del Instituto de Comercio Internacional de la Fundación Standard Bank; Director de la Maestría en Relaciones Comerciales Internacionales - Universidad Nacional de Tres de Febrero (UNTREF); Miembro del Comité Ejecutivo del Consejo Argentino para las Relaciones Internacionales (CARI). Miembro del Brains Trust del Evian Group.